När vardagen snurrar snabbt är det lätt att tappa det gemensamma ledarskapet. Det blir särskilt tydligt i tider av omställning – när organisationen behöver riktning, samordning och mod. Under våra år på Lyhra har vi mött många ledningsgrupper som vill något mer än att bara hantera det dagliga. De vill bidra till en långsiktig utveckling. Men två beteendemönster tenderar att stå i vägen: Man fastnar i det operativa – och missar helheten. Man driver sina egna frågor – i stället för att leda tillsammans.
Detta blev särskilt tydligt i ett uppdrag där en chef i en större verksamhet kontaktade oss. Hon ledde en ledningsgrupp med kompetenta och erfarna chefer. Alla var trygga i sina roller, men något skavde – särskilt nu, när man stod inför stora förändringar.
Mötena handlade mer om resurser än om riktning. Beslut sköts upp. Svåra frågor undveks. Diskussionerna höll sig på ytan, och cheferna fokuserade främst på sina egna ansvarsområden. De jobbade hårt – men parallellt, inte tillsammans.
Chefen bar ansvaret för helheten – men utan att känna att det fanns ett gemensamt engagemang för verksamhetens framgång. Hon trodde starkt på att gruppen kunde nå längre om man fick mer kraft i helheten. Därför sökte hon vårt stöd för att skapa bättre förutsättningar att arbeta med mål, riktning och samspel.
Vad är ledningsgruppen till för?
När vi konsulter mötte ledningsgruppen första gången ställde vi frågan: Vad är ledningsgruppen egentligen till för? Då blev det förbluffande tyst…
Det blev startpunkten för en gemensam resa.
Istället för att prata om verksamheten bjöd vi in till samtal om hur ledningsgruppen fungerade som grupp. Vi lyfte blicken från sakfrågorna och började utforska samspelet. Det började trevande, men allt eftersom blev samtalet öppnare – och det blev tydligt att gruppen bar på både gemensamma mönster och skilda upplevelser.
Flera uttryckte vad de tyckte fungerade väl, men också vad de saknade. Någon beskrev att det var svårt att komma till tals, en annan att det aldrig fanns tid att fördjupa frågor. Och när vi pratade om ledningsgruppens syfte och blev olikheterna särskilt påtagliga – bilden av uppdraget skilde sig åt, ibland ganska mycket.
Det här sättet att samtala kallar vi metareflektion: att stanna upp och reflektera över hur vi arbetar tillsammans – inte bara vad vi arbetar med. Den norska psykologen och ledarskapsforskaren Henning Bang beskriver metareflektion som avgörande för att en ledningsgrupp ska bli mer än en samling chefer. Det handlar om att lyfta blicken från sakfrågorna och i stället betrakta själva samspelet:
- Vilka mönster upprepar sig i våra möten?
- I vilka situationer fungerar vi som bäst/sämst?
- Vad pratar vi om/vad pratar vi aldrig om?
- Hur påverkar våra beteenden de resultat vi når – eller inte når?
Att sätta ord på det osagda – teamkontraktet
Under månaderna som följde träffade vi gruppen vid flera tillfällen. Samtalen blev mer nyfikna. Besluten mer genomarbetade. Och framför allt – ansvaret för helheten började kännas på riktigt. De började se sig själva som ett team – inte bara kollegor med varsitt uppdrag. Metareflektionen blev en vana. En enkel fråga som ”Hur fungerade vi idag?” blev en dörröppnare till lärande och utveckling.
Gruppen valde också att formulera ett teamkontrakt – en gemensam överenskommelse om hur man ville fungera som grupp. Det blev mer än ett dokument. Det blev ett samtal om sådant som tidigare varit underförstått – eller inte sagts alls:
- Vad är vi till för som grupp?
- Hur tar vi ansvar för helheten?
- Vad förväntar vi oss av varandra i samtal, beslut och samarbete?
De satte ord på hur de ville kommunicera, ge återkoppling och hantera konflikter. Hur beslut skulle följas upp – och hur de ville hålla det levande över tid.
”Att sätta ord på det var svårare än jag trodde,” sa chefen. ”Men det gjorde också att vi
började lyssna på ett annat sätt – och se varandras intentioner, inte bara våra åsikter.”
Mönster i grupper som lyckas
Grunden för ett mer gemensamt, strategiskt och framåtriktat arbete ligger i ledningsgruppens gemensamma uppdrag. Det måste upplevas som så pass angeläget och meningsfullt att alla kan ställa sig helhjärtat bakom det. Först då skapas förutsättningarna för att utveckla arbetssätt, stärka tillit, bygga goda samarbetsklimat och ta gemensamt ansvar för ledarskap och resultat. Och att ledningsgruppen därtill har en gemensam bild av de viktigaste frågorna den har att hantera framöver. Det skapar riktning och fokus.
Ledningsgrupper som fungerar väl delar ofta tre viktiga mönster:
- De tar ansvar för helheten – inte bara sina egna delar och leder tillsammans
- De är väl medvetna om sitt uppdrag och har koll på vilka de viktigaste frågorna är som de har att hantera framåt
- De arbetar med sin egen utveckling som grupp
Och framför allt: de reflekterar över sitt samarbete och hur de lyckas – regelbundet och
medvetet.
Ledningsgruppens teamkontrakt – fem viktiga frågor att vara överens om
En viktig lärdom från de grupper vi möter är att samspel inte uppstår av sig självt – det behöver både belysas och byggas. Ett bra sätt att göra det är att formulera ett gemensamt teamkontrakt: en överenskommelse om hur ni vill fungera som grupp och vad ni faktiskt är till för.
Teamkontraktet blir inte bara ett dokument – det blir en dialog om vad som är viktigt på riktigt. Här är några frågor ni kan använda för att ta fram ett kontrakt som hjälper er att samla er kring uppdraget och utveckla samarbetet:
- Vad är vårt gemensamma uppdrag?
Varför finns vi som ledningsgrupp, och vad behöver vi åstadkomma tillsammans för att bidra till verksamhetens framgång? - Vilka uppgifter är viktigast att hantera tillsammans?
Vilka är de tre mest angelägna frågor eller utmaningar som vi som grupp behöver ta oss an under det kommande året/åren? - Vilka mötesformer behöver vi?
Hur ska våra möten och forum se ut för att vi ska kunna göra ett bra jobb tillsammans? Vilka typer av frågor och teman är det ledningsgruppen ska hantera – och vad hör inte hemma här? - Hur vill vi samspela?
Vilka förväntningar har vi på varandra – inför, under och mellan mötena? Hur ser ett bra samarbete ut för oss? Hur ser vi till att olika perspektiv kommer fram? - Hur följer vi upp våra överenskommelser?
Hur säkerställer vi att vi håller fast vid det vi har kommit överens om? Hur kan vi påminna oss och justera längs vägen?
Att skapa ett teamkontrakt är i sig en form av metareflektion – att lyfta blicken och samtala om hur ni fungerar som grupp, inte bara vad ni arbetar med. När den typen av reflektion blir en återkommande vana skapas förutsättningar för ett mer samlat ledarskap, där ansvar för helheten delas och där samspelet stärks över tid.
Vågar ni ställa frågan?
Hur fungerar vi som grupp – egentligen? Och hur vill vi utvecklas för vara mer framgångsrika, bidra till verksamhetens utveckling och för att känna kollegialt stöd?
På Lyhra har vi lång erfarenhet av att stödja ledningsgrupper i att stärka sitt uppdrag, sitt samspel och sitt kollektiva ledarskap. Hör av er!
Kristina Vejbrink
Organisationskonsult, Lyhra
Kristina.vejbrink@lyhra.se